La estrategia de cerrar cuando todos abren: lo que una farmacia puede aprender de Chick-fil-A

Hay decisiones empresariales que, vistas desde fuera, parecen poco lógicas. Si tienes un restaurante, abre más horas. Si tienes una tienda, intenta vender todos los días. Si tienes una farmacia, amplía horarios. Si tienes redes sociales, publica constantemente. Si tienes un negocio, intenta estar disponible siempre.

Más horas. Más productos. Más servicios. Más promociones. Más presencia. Parece que crecer siempre significa añadir. Pero ¿y si algunas veces crecer consiste precisamente en quitar?

La historia de S. Truett Cathy, fundador de Chick-fil-A, me hizo pensar mucho en esto. Cathy empezó muy pronto a buscarse la vida. Con apenas ocho años, vendía botellas de Coca-Cola a cinco centavos. Años después, en 1946, abrió junto a su hermano Ben un pequeño restaurante en Hapeville, Georgia: el Dwarf Grill. No parecía precisamente el comienzo de uno de los grandes negocios de restauración de Estados Unidos.

El restaurante tenía apenas diez taburetes y cuatro mesas con bancos. Años después, su segundo establecimiento sufrió un incendio. Y por el camino Cathy tuvo que enfrentarse también a la muerte de su hermano y socio Ben en un accidente aéreo. Sin embargo, siguió adelante.

En aquel pequeño restaurante comenzó a experimentar con una idea aparentemente sencilla: servir una pechuga de pollo deshuesada dentro de un pan. Probó recetas, pidió opinión a sus propios clientes y fue modificando el producto hasta perfeccionarlo en 1964. Tres años después, en 1967, abrió el primer Chick-fil-A.

Pero hay una decisión de Cathy que me parece todavía más interesante que el propio producto: decidió cerrar los domingos.

Cuando hacer menos se convierte en parte de tu marca

Cathy había trabajado durante años en restauración y conocía perfectamente lo que significaba trabajar siete días a la semana. Por eso, desde 1946, decidió que sus establecimientos cerrarían los domingos para que él y sus empleados pudieran descansar, estar con sus familias o acudir a servicios religiosos si así lo deseaban. Décadas después, Chick-fil-A continúa manteniendo esa política.

Pensémoslo desde el punto de vista puramente empresarial: un restaurante que renuncia voluntariamente a aproximadamente un 14 % de los días del año, en un sector en el que parece que cada hora cerrada es una oportunidad perdida.

Aquí está precisamente la parte que me interesa, porque muchas veces confundimos estar más disponibles con aportar más valor. Y no siempre es así.

¿Y qué tiene que ver todo esto con una farmacia?

Muchísimo. Para una farmacia, esta historia invita a pensar en el foco, la especialización y el valor que aporta al paciente.

Durante años hemos construido negocios pensando que había que tener un poco de todo: más referencias, más marcas, más promociones, más servicios, más categorías, más publicaciones en Instagram y más campañas. Y llega un momento en el que la farmacia tiene tantas cosas que el cliente ya no sabe por qué debería elegirla.

Quizá una de las preguntas estratégicas más importantes que podemos hacernos sea justo la contraria: ¿a qué estamos dispuestos a renunciar? Porque posicionarse también significa decir que no.

Una farmacia puede decidir no trabajar veinte marcas de dermocosmética y convertirse en extraordinariamente buena trabajando cinco. Puede decidir que no quiere competir por precio o que no va a llenar el escaparate de promociones.

Puede decidir especializarse en salud capilar, menopausia, paciente oncológico, nutrición o dermofarmacia. Puede incluso decidir que determinados servicios solo se realizan con cita previa porque quiere dedicar al paciente veinte minutos de verdad. Eso también es estrategia.

No necesitas gustar a todo el mundo

Hay otra característica del modelo Chick-fil-A que me parece especialmente interesante. La compañía apuesta por operadores muy involucrados en el establecimiento. De hecho, la propia empresa explica que la mayoría de sus operadores gestionan un único restaurante y están presentes activamente en el negocio y en sus equipos.

Y esto me recuerda muchísimo a la farmacia. Podemos tener tecnología, automatización, inteligencia artificial, robots y procesos cada vez más eficientes (y debemos tenerlos), pero hay una ventaja competitiva que sigue siendo muy difícil de copiar: una persona que conoce profundamente su negocio, a su equipo y a sus clientes.

Cathy decía que estaba en el negocio de las personas. Quizá nosotros deberíamos recordarnos de vez en cuando que tampoco estamos únicamente en el negocio de dispensar cajas. Estamos en el negocio de generar confianza.

El peligro de estar siempre disponible

Cuando puedes hacer absolutamente de todo para absolutamente todo el mundo, corres el riesgo de no ser especialmente relevante para nadie. Esto sirve para una farmacia, pero también para nuestra marca personal, nuestras redes sociales o nuestros propios proyectos.

No tenemos que estar en todas partes. Tenemos que saber dónde merece la pena estar. No necesitamos tener todos los productos. Necesitamos saber qué queremos recomendar y por qué.

No necesitamos copiar todo lo que funciona en otras farmacias. Necesitamos construir aquello que queremos que la gente recuerde de la nuestra.

Porque quizá la verdadera estrategia no sea preguntarnos continuamente «¿Qué más podríamos hacer?», sino empezar a preguntarnos: «¿Qué podríamos dejar de hacer para ser realmente buenos en lo importante?» Y esa, aunque parezca una pregunta pequeña, puede cambiar por completo un negocio.

Fuentes

• Chick-fil-A: historia de S. Truett Cathy y sus primeros negocios.

• Chick-fil-A: historia del Dwarf House y origen de la cadena.

• Chick-fil-A: explicación oficial de su política de cierre los domingos.

• Chick-fil-A: información corporativa sobre su modelo de operadores y su filosofía empresarial.

• Georgia Public Broadcasting: entrevista a S. Truett Cathy sobre su trayectoria personal y empresarial.